歐琳姚鋒：做信息化只要“錦上添花”

　　“我集團(tuán)實(shí)施的綜合信息管理系統(tǒng)：是基于WEB方式的OA辦公自動(dòng)化系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、企業(yè)大型門戶網(wǎng)站。應(yīng)用效果是利用計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等現(xiàn)代化管理手段，改變過去通過手工方式處理煩瑣且零散的數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)信息資源廣度和深度的開發(fā)利用，提高生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理和決策的效率和水平。”姚鋒簡(jiǎn)明扼要做了概括。姚鋒的觀點(diǎn)很務(wù)實(shí)：企業(yè)的信息化建設(shè)雖然是一個(gè)“整體工程”，生產(chǎn)、采購(gòu)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人力資源等管理職能需要同步規(guī)劃。但是我們做信息化不會(huì)陶醉于自己體系的‘完整性’，也不喜歡做‘滿漢全席’，更不需要以求‘舊貌換新顏’。而是如何在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上‘錦上添花’。”姚峰坦言，他不愿意，也不可能如某些咨詢公司建議的那樣，來個(gè)瀟灑的“推倒重來”，他需要循序漸進(jìn)，更需要保護(hù)過去在財(cái)務(wù)電算化、進(jìn)銷存、物料采購(gòu)等系統(tǒng)建設(shè)上的投資。

　　作CIO要腳踏實(shí)地

　　姚鋒對(duì)“歐琳”信息化的詮釋為：做信息化就像做人一樣，要一步一個(gè)臺(tái)階，穩(wěn)扎穩(wěn)打，遵循螺旋式上升的IT實(shí)施法則。

　　而他本人對(duì)自己的職業(yè)生涯規(guī)劃也不例外，他坦言“歐琳”是他的第一站。他要在這個(gè)舞臺(tái)上踏踏實(shí)實(shí)地干點(diǎn)事情。“我的職業(yè)旅途分為兩個(gè)階段。第一階段是從大學(xué)畢業(yè)開始進(jìn)入歐琳公司，負(fù)責(zé)公司網(wǎng)絡(luò)。由于我畢業(yè)于寧波大學(xué)的計(jì)算機(jī)業(yè)，因此對(duì)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)比較精通。公司當(dāng)時(shí)在信息化建設(shè)方面投入并不是很多，信息部門人員較少，網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)比較簡(jiǎn)單，系統(tǒng)應(yīng)用極少.此階段由于業(yè)務(wù)需要，經(jīng)常到公司各部門熟悉業(yè)務(wù)流程，并根據(jù)各業(yè)務(wù)部門需要，開發(fā)并實(shí)施了公司的一些業(yè)務(wù)系統(tǒng)，并改造了公司的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，這段經(jīng)歷為我后來在公司開展信息化打下了良好的基礎(chǔ)。

　　第二階段是ERP實(shí)施階段，2005年初我們公司開始ERP選型，并在2005年底正式實(shí)施ERP，由于原來我開發(fā)過公司的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，對(duì)公司整體的業(yè)務(wù)流程比較了解，因此公司讓我擔(dān)任了項(xiàng)目副經(jīng)理。于是我開始了我真正的企業(yè)信息化職業(yè)生涯。”

　　在ERP上線過程中，姚鋒根據(jù)公司的業(yè)務(wù)流程問題設(shè)計(jì)了很多方案，并制定了公司信息化管理制度、信息化權(quán)限規(guī)定、信息化標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程等管理措施，靠管理手段穩(wěn)步推進(jìn)信息化的實(shí)施并最終成功實(shí)施了ERP。”

　　當(dāng)記者問他一個(gè)成功的“CIO”，對(duì)它價(jià)值的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)是什么?在工作中是否按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去做的呢?

　　姚鋒認(rèn)為：“一個(gè)成功的CIO，第一他能夠成功應(yīng)用信息技術(shù)來提升企業(yè)內(nèi)部的管理效率，降低企業(yè)運(yùn)行成本，為企業(yè)決策提供數(shù)據(jù)支持，幫助公司完成戰(zhàn)略目標(biāo)，從而增加企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　第二，成功的CIO是否能為企業(yè)的信息化建立長(zhǎng)效機(jī)制也是至關(guān)重要的，培養(yǎng)接班人鍛造一支信息化團(tuán)隊(duì)，使企業(yè)的信息化一直持續(xù)改善、逐步優(yōu)化，最終使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力具備核心能力。我在工作中也一直力求做到以上兩點(diǎn)，尤其對(duì)于后者我建立了每周例行培訓(xùn)的計(jì)劃，輪流做培訓(xùn)既可以實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享，也可以鍛煉每個(gè)人的溝通能力和總結(jié)能力。同時(shí)對(duì)于一些項(xiàng)目在監(jiān)督的前提下充分授權(quán)，逐步鍛煉他們做項(xiàng)目的能力和積蓄做項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)。

　　我認(rèn)為CIO既是一個(gè)高層管理者，也要是個(gè)技術(shù)專家。忽視技術(shù)的追求就會(huì)變成聾子的耳朵不知道該如何進(jìn)行信息化建設(shè)，也不能僅僅追求技術(shù)而忽視了管理者的職能，那樣只會(huì)使信息化建設(shè)成為空中樓閣，好看但不一定實(shí)用。同時(shí)CIO也是對(duì)全公司業(yè)務(wù)最為了解的人之一，因此CIO也往往是公司重大戰(zhàn)略的參與者和推進(jìn)者。技術(shù)本位主義一定會(huì)成為CIO的陷阱，只專注于技術(shù)只能是單兵效益，是戰(zhàn)術(shù)的具體表現(xiàn)，而作為合格的CIO一定要是個(gè)戰(zhàn)略家、整合家，是個(gè)將技術(shù)轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)效益的人。因此CIO在企業(yè)架構(gòu)中往往處于一個(gè)承上啟下的重要位置。

　　做IT項(xiàng)目要循序漸進(jìn)

　　姚鋒對(duì)于本行業(yè)信息化建設(shè)發(fā)展水平以及特點(diǎn)作了深入的分析認(rèn)為：“ 我們企業(yè)屬于廚房設(shè)備制造業(yè)，這個(gè)行業(yè)信息化的發(fā)展還處于較低的水平，一般都是只建立了單一的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，存在著嚴(yán)重的“信息孤島”，對(duì)于全面業(yè)務(wù)信息管理、辦公自動(dòng)化、生產(chǎn)自動(dòng)化、產(chǎn)品研發(fā)信息化方面都很少也很難涉及。造成這種現(xiàn)狀的原因主要是受到這個(gè)行業(yè)特點(diǎn)的限制，特點(diǎn)如下：一、流程煩瑣、工藝復(fù)雜。二、生產(chǎn)以訂單項(xiàng)目形式存在，屬于高離散型企業(yè)，與傳統(tǒng)制造行業(yè)有非常大的區(qū)別;三、信息化投入巨大，尤其是自動(dòng)化設(shè)備的投入更是驚人。而要建立自己的信息化系統(tǒng)，除了了解行業(yè)現(xiàn)狀之外，最重要的就是要了解企業(yè)現(xiàn)狀，掌握需求，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀制定信息化目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)，制定規(guī)劃。

　　其中制定規(guī)劃我們綜合考慮了四方面原則：即需求驅(qū)動(dòng)原則、效益驅(qū)動(dòng)原則、有效性原則、全局原則。還要考慮如信息技術(shù)的發(fā)展、行業(yè)信息化程度、社會(huì)信息化程度等外部因素。同時(shí)也要考慮的內(nèi)部因素包括：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、企業(yè)的管理基礎(chǔ)以及企業(yè)的應(yīng)用基礎(chǔ)。

　　那么在項(xiàng)目實(shí)施過程中也要著重關(guān)注三要素：業(yè)務(wù)流程整理、原始數(shù)據(jù)單據(jù)整理工作、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化工作。”于是姚鋒成立了信息化團(tuán)隊(duì)，建立項(xiàng)目實(shí)施的閉環(huán)體系。“我們成立信息化領(lǐng)導(dǎo)小組、督導(dǎo)小組、實(shí)施小組，明確各小組職責(zé)，并建立項(xiàng)目實(shí)施各小組的績(jī)效考核體制，確保項(xiàng)目實(shí)施穩(wěn)步推進(jìn)。這一切都安排妥當(dāng)之后，我們就開始針對(duì)公司規(guī)劃分為兩個(gè)階段實(shí)施集團(tuán)信息化建設(shè)，具體如下：第一階段是2006年2月以前，主要工作是：開發(fā)和實(shí)施了OA平臺(tái)，形成內(nèi)部的辦公自動(dòng)化;完善財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)(總帳、報(bào)表、內(nèi)部銀行、固定資產(chǎn)、應(yīng)收應(yīng)付等);開發(fā)庫(kù)存、銷售管理系統(tǒng);實(shí)現(xiàn)銷售管理、倉(cāng)庫(kù)管理與財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行集成，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化;并完成ERP選型。

　　第二階段2006年2月起，主要工作是：在一期工程完成的基礎(chǔ)上，完成整個(gè)SAP

　　財(cái)務(wù)系統(tǒng)、銷售、物料系統(tǒng)、計(jì)劃管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理系統(tǒng)，成本控制與管理系統(tǒng)的實(shí)施。完成Pdm實(shí)施;合作開發(fā)完成企業(yè)制造過程實(shí)時(shí)在線數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)及決策分析系統(tǒng)。

　　都說信息化最燒錢，但是姚鋒始終堅(jiān)持只有高投入才能高產(chǎn)出，據(jù)他透露截至目前，信息化前期投入總計(jì)約1000萬元，其中軟件280萬元、硬件300萬元、咨詢350萬元、培訓(xùn)50萬元、其他20萬元。這樣的大手筆的確產(chǎn)生了效益：即實(shí)現(xiàn)了有關(guān)經(jīng)營(yíng)管理方面信息的采集、傳遞、分析;固化了工作流程，提高了工作的計(jì)劃性、準(zhǔn)確性，確保了物料、成品合理庫(kù)存，監(jiān)督和改善生產(chǎn)、銷售控制;通過銷售信息的收集反饋、分析和改進(jìn)，提高了顧客滿意度，減少了風(fēng)險(xiǎn);提升了公司銷售;導(dǎo)入生產(chǎn)自動(dòng)化控制系統(tǒng)，達(dá)到人機(jī)的最佳配置，同時(shí)有效地降低對(duì)環(huán)境的污染;每年產(chǎn)生的直接經(jīng)濟(jì)效益就在2000萬元以上。

　　實(shí)際上我們看到是光鮮的一面，取得這樣的效益并非一帆風(fēng)順。面臨的困難有很多，一方面比如資金問題，企業(yè)員工的信息化意識(shí)問題、流程重組問題、企業(yè)因管理不到位，基礎(chǔ)信息混亂等問題。那么解決方法就是：首先，對(duì)于信息化規(guī)劃要遵循“總體規(guī)劃、分步實(shí)施、重點(diǎn)突破、逐步見效”的原則，以緩解資金壓力，降低實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)。其次，對(duì)于具體的信息化項(xiàng)目要遵循“需求導(dǎo)向、規(guī)范業(yè)務(wù)、方案引導(dǎo)、組織落實(shí)、重視選型、扎實(shí)培訓(xùn)、跟蹤推廣、持續(xù)改善”的方針。

　　另一方面最大的阻力是溝通，溝通不好，向上不能獲得老板的支持，向下不能得到部下的支持，最重要得不到其他業(yè)務(wù)部門的支持。所以我的總結(jié)是“沒有事前溝通，就沒有事中的順利和事后的成果”。因此我們要重視在進(jìn)行信息化項(xiàng)目開展前廣泛爭(zhēng)取意見，對(duì)上以效益驅(qū)動(dòng)原則為基礎(chǔ)進(jìn)行溝通，對(duì)下以企業(yè)愿景和個(gè)人發(fā)展為前提進(jìn)行溝通，并行以中層部門主管針對(duì)其不同類型(創(chuàng)新型、保守型)進(jìn)行逐個(gè)溝通。

　　查漏補(bǔ)缺實(shí)現(xiàn)全面管理

　　在姚鋒的帶領(lǐng)下，2007年公司整體實(shí)施了SAP-ERP系統(tǒng)，并將公司的四大業(yè)務(wù)產(chǎn)品塊面都進(jìn)行了ERP實(shí)施管理;在實(shí)施過程中，因?yàn)閺N柜產(chǎn)品的特殊性和可變性，SAP只是管理到了基本的財(cái)務(wù)物流采購(gòu)等主要模塊，而許多關(guān)健的控制點(diǎn)仍需用手工或是半手工的方式來管理，這就對(duì)于公司整體提出的精細(xì)化管理目標(biāo)還有一定的差距。為此，會(huì)同廚柜塊面的銷售、生產(chǎn)、物流、采購(gòu)等部門進(jìn)行了深層次的梳理和討論，并初步得出了一整套的解決方案，即將通過專業(yè)的相關(guān)軟件配合SAP-ERP來進(jìn)行組合管理，以達(dá)到全面管理的目的。

　　姚鋒介紹到：

　　第一，實(shí)現(xiàn)物流管理系統(tǒng)中的條形碼實(shí)施。

　　物流塊面現(xiàn)狀是通過SAP實(shí)現(xiàn)了初放式的管理，即對(duì)產(chǎn)品的組裝入庫(kù)和出庫(kù)進(jìn)行了宏觀上的管理，但是對(duì)于產(chǎn)品發(fā)貨的完整性、產(chǎn)品生產(chǎn)信息的可追溯性以及對(duì)于產(chǎn)品是否先進(jìn)先出、產(chǎn)品防止竄貨等方面都沒有得到很好的控制和管理。而且對(duì)于一個(gè)訂單的實(shí)時(shí)狀態(tài)也沒有辦法進(jìn)行直觀的監(jiān)控，這樣對(duì)于產(chǎn)品的交貨及時(shí)性也是一個(gè)很大的問題。

　　2008年將通過條形碼的實(shí)施，通過ODBC連接SAP-ERP數(shù)據(jù)庫(kù)，可以實(shí)現(xiàn)與SAP無縫鏈接。這樣就可能通過條碼軟件在產(chǎn)品訂單下達(dá)時(shí)，就以條碼形式進(jìn)行跟蹤管理，通過從ERP系統(tǒng)中抽取已有的生產(chǎn)信息，并結(jié)合各關(guān)健工序的條碼掃描，可以將訂單生產(chǎn)狀態(tài)直觀的顯現(xiàn)出來，并且在訂單產(chǎn)品組裝時(shí)，自動(dòng)打印產(chǎn)品條碼，通過掃描自動(dòng)入庫(kù)，并可以根據(jù)條碼來進(jìn)行先進(jìn)先出的管理，充分減少了成品流轉(zhuǎn)周期，加快了資金的流轉(zhuǎn)率。在利用條碼掃描出庫(kù)時(shí)，可以控制發(fā)貨的完整性，從而減少產(chǎn)品發(fā)貨的差錯(cuò)。同時(shí)，利用條碼的唯一性，可以進(jìn)行產(chǎn)品銷售的地域控制，達(dá)到防止產(chǎn)品竄貨的目的。

　　第二，客戶關(guān)系管理系統(tǒng)+呼叫中心的實(shí)現(xiàn)。

　　在產(chǎn)品出貨后，可以通過CRM(客戶關(guān)系管理)系統(tǒng)對(duì)產(chǎn)品的售后服務(wù)、渠道管理、技術(shù)支持、以及客戶數(shù)據(jù)庫(kù)的建設(shè)都進(jìn)行有序的管理。對(duì)于產(chǎn)品的包修期限，出廠日期等生產(chǎn)信息也具有了可追溯性。產(chǎn)品的售后服務(wù)中心可以通過呼叫中心和CRM的集成，可以對(duì)產(chǎn)品的售后支持，產(chǎn)品的信息采集，客戶反饋等都能提供平臺(tái)支持。通過CRM和呼叫中心的整合，可以對(duì)產(chǎn)品的一些市場(chǎng)適應(yīng)性，客戶消費(fèi)層次，新產(chǎn)品開發(fā)方向等都可以提供數(shù)據(jù)的分析;同時(shí)，可以大幅提升企業(yè)服務(wù)品質(zhì)，對(duì)于客戶服務(wù)將由現(xiàn)在的手工記錄，手工派工單全部由系統(tǒng)進(jìn)行控制，服務(wù)將由被動(dòng)轉(zhuǎn)化為主動(dòng)服務(wù)，各售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)統(tǒng)一通過總部售后系統(tǒng)派單服務(wù)，提高服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)歐琳的高端品牌進(jìn)行維護(hù)并提升。

　　第三，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)訂單管理，跟蹤系統(tǒng)。

　　生產(chǎn)訂單管理系統(tǒng)的實(shí)施，可以整合進(jìn)CRM系統(tǒng)，將銷售前端的客戶提出的需求，訂單意向性，以及詢報(bào)價(jià)等一些商務(wù)的信息如實(shí)的記錄于系統(tǒng)中，并可以根據(jù)不同的指標(biāo)進(jìn)行數(shù)據(jù)的分析。同時(shí)，通過聯(lián)接總部的服務(wù)器，可以直接在訂單管理系統(tǒng)里完成跟客戶的交互，總部的業(yè)務(wù)管理部門也可以實(shí)時(shí)的獲取訂單交互的所有信息，有助于對(duì)銷售思路，產(chǎn)品配置提供有利的數(shù)據(jù)支持。當(dāng)訂單轉(zhuǎn)為有效訂單時(shí)，銷售管理部門可以在第一時(shí)間得到訂單信息，并對(duì)其進(jìn)行審核，這樣可以加強(qiáng)各辦事處，專賣店分銷商跟總部各相關(guān)部門之間的信息溝通訊捷性。在銷售訂單經(jīng)管理部審核后下達(dá)生產(chǎn)訂單時(shí)，馬上就可以通過條碼介入實(shí)施對(duì)訂單的管理和實(shí)時(shí)跟蹤，同時(shí)對(duì)于訂單的交期確認(rèn)也提供了數(shù)據(jù)保證;另一方面，在訂單系統(tǒng)和條碼系統(tǒng)結(jié)合的同時(shí)，可以在車間實(shí)現(xiàn)看板控制，同時(shí)在訂單調(diào)度中心，車間管理，銷售業(yè)務(wù)管理等相關(guān)部門之間，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、生產(chǎn)等各方面所需信息的扁平化傳輸，大大提高了問題、事務(wù)處理效率，降低了訂單差錯(cuò)的產(chǎn)生。

　　第四， 實(shí)現(xiàn)各分子公司的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、庫(kù)存管理延伸。

　　在總部實(shí)施了ERP以后，初步實(shí)現(xiàn)了以資金為核心的管理模式，但是對(duì)于各分子公司的財(cái)務(wù)、訂單、庫(kù)存的管理，將通過各分子公司VPN撥入總部服務(wù)器的方式來實(shí)施SAP-ERP系統(tǒng)。我們ERP技術(shù)支持小組成員將在2008年年初對(duì)各分子公司進(jìn)行SAP的實(shí)施，將各分子公司所有的訂單業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)費(fèi)用，倉(cāng)庫(kù)管理都統(tǒng)一納入到公司總部來，這樣對(duì)于各分子公司的實(shí)時(shí)監(jiān)控，可以更好的了解各分子公司的業(yè)務(wù)開展情況，也有助于總部作出更為精確的方針決策。

　　第五， 辦公自動(dòng)化全面整合業(yè)務(wù)。

　　通過上述第一、二、三階段的信息化建設(shè)，集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)基本上得到了有效的控制，在些基礎(chǔ)上，我們將在2008年底2009年初對(duì)上述系統(tǒng)進(jìn)行業(yè)務(wù)層面的全面整合，通過OA的工作流，文件審批，獎(jiǎng)罰管理以及表單流轉(zhuǎn)的功能，將ERP，客戶關(guān)系管理系統(tǒng)等的業(yè)務(wù)處理全部流程化，并提供一切細(xì)節(jié)的追溯，同時(shí)，所有的業(yè)務(wù)操作都在統(tǒng)一界面里操作完成，令每個(gè)員工的工作成為傻瓜式操作，對(duì)于系統(tǒng)的陪訓(xùn)難度大大降低，也降低了數(shù)據(jù)出錯(cuò)的機(jī)率;信息的完全共享節(jié)約了各部門間的溝通時(shí)間，提高了工作效率，把差錯(cuò)的所引起的損失降到了最低。

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